Au-delà de la définition juridique issue de la loi du 13 juillet 1983, le harcèlement moral se caractérise par un ensemble de comportements, de paroles, de gestes, d’écrits de nature à porter atteinte à l’équilibre, à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique de l’autre. S’il n’y est pas mis fin rapidement, il a un effet destructeur sur la personnalité des victimes, leur estime d’elles-mêmes et sur leur insertion professionnelle et sociale.

Comment reconnaître une situation de harcèlement moral ?

Celui-ci se manifeste, notamment, par les éléments suivants[1]

  • empêcher la personne de s’exprimer ou de s’exprimer normalement ; ne jamais tenir compte de ses remarques et avis ;
  • critiquer systématiquement et excessivement son travail, parfois avec des critiques contradictoires d’un jour ou d’une semaine à l’autre ;
  • donner des instructions et ensuite en reprocher l’application, ou expliquer qu’elles ont été mal comprises, ou mal appliquées ;
  • ignorer la présence de la personne, ne pas lui répondre ou avec beaucoup de retard, que ce soit par écrit ou dans une réunion ;
  • refuser de la saluer ou de lui parler directement ;
  • dénigrer la personne, soit directement soit auprès de son environnement de travail, que ce soit ses supérieurs hiérarchiques, ses collègues ou ses collaborateurs ;
  • tout faire pour isoler la personne et réduire ses interactions avec son environnement de travail ;
  • la priver d’une part de ses responsabilités, d’une partie des aides ou du matériel dont elle dispose ;
  • lui fixer des objectifs inatteignables et lui reprocher ensuite de ne pas les avoir atteints ;
  • faire à la personne – ou à d’autres en sachant qu’elles lui reviendront – des remarques désagréables d’ordre personnel, sur son apparence, ses tenues, son hygiène, son mode de vie, etc ;

La créativité des harceleurs étant malheureusement sans limites, d’autres comportements peuvent, bien sûr, caractériser une situation de harcèlement. 

Le harcèlement est parfois difficile à distinguer du « simple » mauvais management, qui consiste, notamment, à fixer des objectifs trop élevés (mais pas nécessairement inatteignables), n’avoir aucun sens des relations humaines, ne pas faire de retours positifs, ne pas s’intéresser aux personnes mais seulement à leur production, donner des consignes floues et/ou contradictoires (liste non limitative bien entendu).

La différence entre les deux est une question d’espèce parfois délicate et on peut, en outre, se trouver dans une zone grise, où il est bien difficile de trancher. Deux éléments peuvent, notamment, aider à distinguer la nature réelle du problème :

  • D’une part, le harceleur s’en prend la plupart du temps à une seule personne à la fois, qu’il cherche à isoler des autres et se comporte le plus souvent de manière chaleureuse, voire sympathique avec les autres membres de son équipe. C’est d’ailleurs une des difficultés pour la victime, qui a du mal à faire comprendre sa souffrance dans la mesure où les faits se produisent essentiellement en tête-à-tête. Les harceleurs les plus habiles se montrent même agréables avec leur victime en présence d’autres personnes, pour mieux décrédibiliser les plaintes de celle-ci.
  • Le mauvais manager a tendance à avoir le même comportement envers toutes les personnes avec qui il travaille ou, au moins, avec une même catégorie de personnes, par exemple ses N-1 ou ses N-2.
  • D’autre part, le mauvais manager est accessible, dans une certaine mesure, aux retours que peuvent lui faire ses collaborateurs ou sa hiérarchie et peut envisager – avec plus ou moins de facilité J – de modifier son comportement.
  • Le harceleur sera dans le déni complet et reportera l’entière responsabilité de la situation sur sa victime, qui est incompétente, pas assez rapide, dépourvue de recul ou de sens de l’humour, etc, etc.  Dans sa version plus élaborée, il ne reconnaitra sa responsabilité que sur des points minimes, pour mieux reporter l’origine de l’essentiel des difficultés sur sa victime.

La situation peut également résulter de difficultés relationnelles entre des types de personnalités peu compatibles ou d’une mauvaise communication de l’une et/ou de l’autre des personnes concernées. En ce cas, une médiation peut être adaptée, entre deux personnes ou au sein d’une équipe dans son ensemble, ainsi qu’une formation à l’intelligence relationnelle et aux outils d’une bonne communication.

Les heurts entre deux personnes ou au sein d’une équipe peuvent aussi relever de l’organisation du travail en elle-même, en particulier en cas de surcharge d’un ou tous de ses membres, mais aussi d’un manque de clarté sur les processus à suivre et les délais à respecter, les non-dits sur les attentes des uns envers les autres, etc. Ces difficultés doivent être réglées par des échanges approfondis, éventuellement avec l’aide d’un coach ou d’un médiateur, qui permettront à chacun de préciser ce qu’il attend des autres, d’entendre ce qui est attendu de lui et à tous de mettre au clair, si possible par écrit, les modes d’organisation et les bonnes pratiques à suivre.

Dans tous les cas, il est utile de décrire précisément par écrit les décisions, paroles, actes et comportements qui vous semblent caractériser le harcèlement dont vous êtes victime, ainsi que leur fréquence et la période sur laquelle ils se déroulent. Soyez purement factuel, sans interpréter ce que vous décrivez, et distinguez bien ces éléments factuels de l’impact psychologique qu’ils ont eu sur vous, que vous préciserez dans un second temps. Lorsqu’il s’agit d’écrits, conservez-les soigneusement. Ce travail vous aidera aussi à parler de votre situation à des personnes ressources (voir ci-après) et, si vous avez un doute sur l’existence ou non d’une situation de harcèlement, d’obtenir de leur part un avis plus éclairé.

Comment réagir en cas de harcèlement moral ?

Que vous soyez victime ou témoin d’une situation de harcèlement, d’une situation qui s’y apparente, ou de mauvais management un point est fondamental dans tous les cas : il faut en parler, ne serait-ce que pour vous aider à repérer dans quel cas de figure vous êtes. C’est d’autant plus important en cas de harcèlement moral car son auteur cherche toujours à isoler sa victime. Mais, de toute manière, une souffrance au travail doit être exprimée pour pouvoir être traitée.

Parlez-en à vos collègues, parlez-en aux représentants syndicaux, parlez-en aux assistants de prévention et au médecin de prévention, mais en tout cas ne restez pas seul. Vous aurez besoin de soutiens extérieurs, ne serait-ce que pour vous aider à prendre conscience que ce n’est pas vous le problème, mais la personne qui vous harcèle. Et ce n’est pas toujours facile, tellement les harceleurs peuvent être doués pour faire douter leurs victimes d’elles-mêmes.

Le psychiatre Roland Coutanceau, président de la Ligue française pour la santé mentale et spécialiste des problématiques de harcèlement, souligne : «la stratégie du harceleur repose entièrement sur le fait que les victimes restent dans le silence. Si le sujet parle, le manipulateur est démasqué et le mécanisme de harcèlement ne peut plus fonctionner. Il est donc capital, pour empêcher ce type de situations, de favoriser une culture de la parole. Il faut pouvoir communiquer le plus tôt possible, même en cas d’incertitude, pour pouvoir court-circuiter ces comportements de harcèlement. »

Avec l’aide de vos soutiens, vous pourrez définir une stratégie adaptée à votre situation pour faire cesser le harcèlement dont vous êtes l’objet. En fonction de l’évolution de la situation et de la fonction de la personne qui vous harcèle, vous pouvez, notamment, en parler à sa hiérarchie.

Comment prévenir le harcèlement moral ?

Plusieurs actions doivent être mises en œuvre en parallèle :

Manifester l’engagement de la hiérarchie dans la lutte contre le harcèlement moral : cela implique qu’elle mette en place de manière forte et pérenne une politique d’information et de prévention du harcèlement moral et qu’elle montre sa volonté et sa capacité d’intervenir chaque fois qu’une situation est dénoncée et de sanctionner lorsque les faits sont avérés.

Mettre en place et veiller à la mise en oeuvre des plans de prévention des risques psychosociaux, qui permettent de faire une prévention primaire pour réduire les comportements toxiques au travail, quelle que soit leur nature. L’élaboration et le suivi de ces plans peut aussi permettre d’identifier des dysfonctionnements structurels qui favorisent l’apparition de situations de harcèlement.

Former régulièrement les managers sur ce thème. Les chefs de juridiction, les présidents de chambre et les greffiers en chef doivent suivre, à leur entrée en fonctions, une formation qui les sensibilise à la prévention et à la détection du harcèlement moral et leur fournisse une boite à outils pour agir lorsque c’est nécessaire. Cette formation devrait, ensuite, être renouvelée tous les 3 ou 4 ans et donner lieu à des échanges entre pairs à partir des retours des expériences qu’ils auront vécues dans l’intervalle.

Mettre en place une procédure d’alerte et d’enquête rapide et connue de tous, qui puisse, dans l’idéal, intervenir dès l’apparition des premiers signes de harcèlement. Comme l’explique encore Roland Coutanceau, « la solution réside dans le fait de pouvoir tuer le processus dans l’œuf. Parfois, le simple fait de réunir les personnes concernées, d’exposer la situation et de demander qu’elle cesse immédiatement peut se révéler particulièrement efficace. Au sein d’une entreprise, par exemple, il est important de favoriser la parole, d’encourager les collaborateurs à être actifs, à parler dès qu’une chose est suspectée et cela même, et surtout, si l’on n’est pas concerné. Une autre solution est de proposer des formations aux employés sur les mécanismes du harcèlement, afin que tout le monde puisse les décoder et donc les désamorcer le plus rapidement possible. » Pour la juridiction administrative, la création de la cellule d’écoute RPS est une première réponse au besoin d’une telle procédure. 

Plus largement, pour être réellement efficace, la prévention du harcèlement moral doit s’inscrire dans une démarche plus globale de prise en compte de la qualité de vie au travail, qui doit irriguer l’ensemble des décisions prises par les gestionnaires d’une structure professionnelle.

(Cet article a été publié pour la première fois sur le site de l’Union Syndicale des Magistrats Administratifs : www.usma.fr/le-harcelement-moral-en-trois-questions)

[1] voir, sur ce point, le site internet www.juritravail.com

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